3、公司业务的上下游关系如何，比如上游供应商以及下游的履约企业。
4、竞争对手是谁，他们的优势在哪里，我们公司的优势和护城河是什么？
5、未来公司的业务发展方向要怎么走，目标是什么？
6、为了达到这个目标，公司的核心策略是什么？
▌ 了解部门情况
1、部门组织架构；
2、我负责的部门人员数量和人才结构；
3、关键岗位和其胜任力模型；
4、关键岗位在岗人员情况以及能力分层。
▌ 了解关键指标
1、公司关注的核心指标；部门关注的核心指标；关键岗位关注的核心指标；
2、影响指标完成的因素；
3、对数据有基本判断。
在明晰我们需要了解的内容之后，很多朋友会问“关于这些信息，我们应该通过何种渠道获得？”
方法一：通过对外文件了解
例如：通过权威的行业报告可以去看行业的标杆数据。公司的公关稿、公司官网，如果是上市公司还可以查财报、研报，这些都可以让你了解公司或者竞对公司的情况。
方法二：参加公司的总结会，部门的例会和策略会
公司的总结会通常会每季度或年度举行一次，高管会讲未来一季度或年度的方向是什么，策略是什么。部门例会和策略会，就要看你与用人部门负责人的关系了，看他是否愿意让你参加，若是可以，建议至少每月参加一次部门例会，了解掌握目前部门的情况和策略方向。
方法三：多与业务部门的关键人沟通
多问业务问题，不要怕丢脸；但也不用只基于业务问题沟通，闲聊也能建立情感账号，可以培养感情建立信任。
方法四：画业务流程图了
它可以方便我们做业务梳理。例如游戏研发，从业务角度就是需求开发-产品设计-程序开发-测试上线。这个流程中所涉及的岗位有哪些，关键动作/指标又是什么。通过这个可以去梳理部门的业务流程。
展示专业，赢得信任
当我们了解了业务的数据之后，针对目前部门的情况，我们可以进一步与业务部门讨论，了解他们对于人力资源的需求是什么，HR部门需要给业务什么支持，才能让我们HR与业务更匹配。
而在这一过程，就意味着，我们需要清晰地知道业务的期望和诉求是什么。HR只有匹配业务才能创造价值，否则就会干扰业务。
关于业务对HR的期望诉求到底有哪些呢？
主要分为五类，分别是组织管理、人才梯队建设、绩效管理、组织氛围提升和竞对信息收集。
（1）组织管理部分，有人力成本管控和人才盘点。
人力成本的管控，其实就是根据业务需求和员工能力，合理配置员工数量，提高人效。另外通过精简岗位，降低人力成本。
人才盘点，通过月度汇各团队人员的出入情况，包括入职、离职、劝退、内部调整等，对异常情况及时关注和分析，并向业务部门同步相关情况。
（2）人才梯队建设，包括核心岗位的到岗率，关键员工的识别，后备干部的培养，以及关键岗位的人员技能提升。
核心岗位到位率是需要周度跟进到岗情况的，包括招聘的进展，当前存在的问题，下一步行动计划。
关键员工的识别：通常我们需要每季度进行一次人才盘点，并且对绩优者，及时给予激励（物质激励、非物质激励）。
后备干部的培养，就是要随时留意管理岗的后备人员，对他提供相关的培养计划，跟进实施和评估人员的情况。
关键岗位的人员能力提升，就是根据胜任力模型和能力差距，确定技能提升计划，然后跟进实施、评估。
组织管理和人才梯队建设这两部分很重要，而且都是基于人才的管理。
所以，这就意味着，我们需要对组织的人才情况有基本的把控，要把组织的人才地图刻在脑海里。知道总体的人才分布数量和结构，各团队的人员数量和绩效情况，哪些团队有人员空缺，岗位的轻重缓紧程度；另外就是，关键员工该如何激励和发展，又有哪些员工绩效不行，需要赋能提高技能还是对员工进行调岗末位淘汰处理等等。这些HR都需要了然于胸。
（3）绩效管理能力，指导业务部门制定适当的绩效考核目标，定期跟进目标的完成情况，及时提供支持。
（4）组织氛围提升：通过多样化的活动与激励方式，培养员工对部门组织的认同感，增强组织凝聚力。
（5）竞对信息收集
分析本公司与同行企业在人才方面的差距，及时调整应对措施。例如，收集同行的薪酬情况，可以作为公司薪酬调整的参考，确保公司在人才市场的竞争能力。
与用人部门合作，必须要赢得他们的信任，想达到这一点，就要想办法赢得关键人的信任。
1、业务部门负责人
关注HR能给他们带来什么价值，他们并不关注细节的东西，沟通时要明确的说出你的价值所在。
2、有影响力的员工
比较喜欢接触新事物，往往会比较容易接触和沟通，是很好的切入点。
3、业务专家
比较细致，重视逻辑，会帮助你把业务解释和分析的很细，通过他们可以让你深入的了解业务。
与业务部门沟通的原则：
（1）设身处地为对方考虑，从对方的角度来考虑问题、提出问题。
（2）态度比内容更重要，人一般会先接受对方的态度再接受对方所说的内容。在沟通的过程中，我们保持开放和谦虚，但也要不卑不亢，而不是一味的服从。
（3）以解决问题为目的。
有时候，大家会把与业务的沟通当成是辩论，想要说服对方。但其实没这个必要，沟通是为了解决问题，把解决问题放在第一位，然后讨论的内容都是围绕问题该如何去解决，双端需要做些什么，达成共识即可。
（4）在与业务leader沟通前，我们需要做好充分的准备。
确定好沟通的主题，我们可以提前收集好一线的需求反馈，内部先做好评估，应该怎么解决，HR能做什么，业务能做什么？然后在沟通时，围绕主题和业务leader沟通，提出解决方案，双方要达成共识。
（5）互相尊重。
沟通，是为了更好地达成一致，所以也要尊重每个人的意见。
（6）能够当面沟通就不做电话沟通，能够电话沟通就不做邮件沟通。
最后，任何的沟通，都是建立在共赢的基础上。如果没有共赢的目标，没有把行动落实到位，那么最终也会失去业务的信任。
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