业务高手能扭转乾坤吗？
发布者:香港成报发布日期：2013-09-02 10:21:38
版主介绍：蔡敬聪，广东省职业经理人协会官网会长。工商管理学士、国家注册高级经营师、创业咨询师。他拥有丰富的企业经营管理经验，出版了《创业怎么办》，《创业不败》等四本个人专着，并先后在《销售与市场》、《民营经济报》等杂志及报纸开设“创业锦囊”和“创业谋略”专栏。2005年起，被广东工业大学管理学院聘为客座教授，在该学院MBA主讲《创业管理》课程。获“2011中国职业经理人特别贡献奖”。
案例分析：业务高手能扭转乾坤吗？
艾多公司在举行的推销员年会到了第二天几乎呈现了山雨欲来之势。这家全国着名的VCD机制造商的28名推销员在这一天突然接到负责公司销售业务的副总经理许利先生提出的建议，他在大发雷霆之后要把他们全部重新指派到新的销售辖区，因为公司已饱受业务下降之苦，而目前现金流量有严重的危机。主要的原因乃是客户拖延付款，应收帐款的增加已亮起了红灯。
照许利的计划，业绩高的顶尖销售好手要转到业绩差的地区。他解释此举意在让老经验的推销员能在情况不佳的地区好好表现一下以创造高业绩。而经验较差的业务员则能应付业已充分开发的地区。
公司推销大将中有几位立刻表示反对。“我花了几年的工夫才建立起我的辖区”，其中一名抗议道：“我不明白我为什么要把心血平白交给一个新丁，再跑到一个新地方另起炉灶。”
许利指出，他认为把公司里最优秀的业务员留在已开发就绪的市场，无疑是一种浪费。他表示：“你们在那儿只不过是往老客户的公司跑一趟把订单给拿回来罢了。”
业务员松懈了吗？
一名老经验的业务员不同意许利的看法，他因为大力鼓励现有客户增加订购量，而使其辖区的业绩大幅增加。
许利马上辩称，这下与他的观点相符：在已开发好的市场，业务员变得松懈而无心再去找新的客户。“这是极自然的现象”，他补充道：“当我被提升为销售副总经理时，看到接我的人在我旧辖区内成功地开发出新的客户，我真是惊讶。本公司真的是迫切需要运用你们的经验来开发较弱的区域。”
另一个业务老手提出疑问，新计划是不是意味着开发新客户会有特别的红利或较高的佣金？许利猛咽了一阵口水，才又宣布了公司一项新的政策，他早知道这个消息很可能在这些业务员间再起轩然大波。“董事会已决定，尔后销售佣金按季结算，并且，要客户已付清货款的订单才算数。”他说话的时候相当紧张，“从今天起，客户如果慢付钱就是各位的事了。还有，客户若有过期货款未付，我们就不接受他的新订单。”
业务员们哪能一下子吞下这么多的坏消息？不用说，会议终于演变成一片喧哗。
提议遭到敌意
“为什么我们争取到的订单我们却拿不到钱？”一名业务员愤怒地吼着。
“收帐？这根本就不是我们的工作！”另一个亦叫了起来。
“这与我们当初的聘用合约不付！”又一名业务员嘶声吼起来。
当许利决定结束今天的活动，所有的业务员都义愤填膺大声讨论。他跑到附近一家他们公司集团总裁康业光下榻的酒店。 “我们提出的方案遭到的敌意比预期还严重。”许利告诉康总裁会议是如何破裂得不可收拾。“我想您明天早上恐怕不容易说服这些业务员，要让他们相信这个方案是顾全到每个人的利益。但是，我不以为我们现在能避而不谈这个问题，待明天跟大家在一起时，我们非得把事情提出来谈不可。”
康总裁点点头，他第一个念头是这个方案不管业务员同意不同意他都要执行。另一方面，他再深一层想想，业务员是公司成功的关键，得不到他们的认同之前就加诸一套新制度可不是明智之举中啊！
栏主建议：对业务员需论功行赏
设定销售配额，颁发特别奖金，收缩信用加速现金流量。
康总裁的错误是他让别人替他想、替他计划，却没有加以判断。俗语说得好，问题能说明清楚也就解决了一半。因此，要做决策就得先把艾多公司的病因和病状划分清楚。
很明显地，高管心目中最关心的是现金短绌的问题。这种顾虑在目前来说并没有错，因为他们的确有责任保持足够的流动资金以应付短期的开销。但是，这是否就意味着拒绝把东西卖给付款慢的顾客呢？停止信用赊欠确能减少应收账款，但是，却不一定有更多的现金收入，起码对艾多公司是如此。
应收账款多到亮起红灯，是现金流量不足的原因之一。但是事实上这两个问题都还只是病因而已，暴露出来的是更基本的弱点：业务下降。如果真如许利所认为的开拓市场的努力已停滞不前，则紧缩佣金以及把业务好手调离兴旺的辖区，都无法推动这个销售计划。更动业务辖区不管是在景气还是不景气的时候，都是很危险的事，尤其是高管显然对业务员个人的业绩表现与市场统计资料并不是很清楚的时候。
可行的方案之一是维持原有的辖区，但是，增加人手，让老推销员仍扮演原来的角色。这个方案的缺点是除非资深业务员对新手的业绩负有责任，否则，要把一块业务区平等划分开来是不可能的。同时，公司总部对业务的控制也会减少。解决的方案，则还是要设定业绩配额制度。
较佳的方法是以客观的市场为基础设定配额，并且提供特别奖金，譬如每开发一个新客户给奖金若干，或是在业绩超过配额100%时，给予较高的佣金成数。
艾多公司仍然单一地只采用佣金的作法已落伍了，应该改采月薪和佣金混合的方式。业务员即使只是支领公司象征性的薪水，也会让他们有是公司一员的归属感。如果，业务计划改变能配合公司的长期目标，他们也就比较没有理由一昧的抵制。对公司的忠诚度会因而加强，而相对的他们也更能接受赋与他们的任务，去服务客户和联系老主顾，而不再只是拿订单而已。
康业光和许利必需联手制定一套合宜的配额计划，其中要包括固定酬金及奖金制度。要做到这一步，康业光得先把两个要素界定清楚：不同地区的市场潜力及优良业务员的评核标准。后者应包括：新客户与老客户的重复订单应有所区别；公司希望的产品组合；目标客户；目标零售商等。经营家电设备的公司必需要自问：卖的究竟是硬件还是软件？并依次论功行赏。
照许利的计划，业绩高的顶尖销售好手要转到业绩差的地区。他解释此举意在让老经验的推销员能在情况不佳的地区好好表现一下以创造高业绩。而经验较差的业务员则能应付业已充分开发的地区。
公司推销大将中有几位立刻表示反对。“我花了几年的工夫才建立起我的辖区”，其中一名抗议道：“我不明白我为什么要把心血平白交给一个新丁，再跑到一个新地方另起炉灶。”
许利指出，他认为把公司里最优秀的业务员留在已开发就绪的市场，无疑是一种浪费。他表示：“你们在那儿只不过是往老客户的公司跑一趟把订单给拿回来罢了。”
业务员松懈了吗？
一名老经验的业务员不同意许利的看法，他因为大力鼓励现有客户增加订购量，而使其辖区的业绩大幅增加。
许利马上辩称，这下与他的观点相符：在已开发好的市场，业务员变得松懈而无心再去找新的客户。“这是极自然的现象”，他补充道：“当我被提升为销售副总经理时，看到接我的人在我旧辖区内成功地开发出新的客户，我真是惊讶。本公司真的是迫切需要运用你们的经验来开发较弱的区域。”
另一个业务老手提出疑问，新计划是不是意味着开发新客户会有特别的红利或较高的佣金？许利猛咽了一阵口水，才又宣布了公司一项新的政策，他早知道这个消息很可能在这些业务员间再起轩然大波。“董事会已决定，尔后销售佣金按季结算，并且，要客户已付清货款的订单才算数。”他说话的时候相当紧张，“从今天起，客户如果慢付钱就是各位的事了。还有，客户若有过期货款未付，我们就不接受他的新订单。”
业务员们哪能一下子吞下这么多的坏消息？不用说，会议终于演变成一片喧哗。
提议遭到敌意
“为什么我们争取到的订单我们却拿不到钱？”一名业务员愤怒地吼着。
“收帐？这根本就不是我们的工作！”另一个亦叫了起来。
“这与我们当初的聘用合约不付！”又一名业务员嘶声吼起来。
当许利决定结束今天的活动，所有的业务员都义愤填膺大声讨论。他跑到附近一家他们公司集团总裁康业光下榻的酒店。 “我们提出的方案遭到的敌意比预期还严重。”许利告诉康总裁会议是如何破裂得不可收拾。“我想您明天早上恐怕不容易说服这些业务员，要让他们相信这个方案是顾全到每个人的利益。但是，我不以为我们现在能避而不谈这个问题，待明天跟大家在一起时，我们非得把事情提出来谈不可。”
康总裁点点头，他第一个念头是这个方案不管业务员同意不同意他都要执行。另一方面，他再深一层想想，业务员是公司成功的关键，得不到他们的认同之前就加诸一套新制度可不是明智之举中啊！
栏主建议：对业务员需论功行赏
设定销售配额，颁发特别奖金，收缩信用加速现金流量。
康总裁的错误是他让别人替他想、替他计划，却没有加以判断。俗语说得好，问题能说明清楚也就解决了一半。因此，要做决策就得先把艾多公司的病因和病状划分清楚。
很明显地，高管心目中最关心的是现金短绌的问题。这种顾虑在目前来说并没有错，因为他们的确有责任保持足够的流动资金以应付短期的开销。但是，这是否就意味着拒绝把东西卖给付款慢的顾客呢？停止信用赊欠确能减少应收账款，但是，却不一定有更多的现金收入，起码对艾多公司是如此。
应收账款多到亮起红灯，是现金流量不足的原因之一。但是事实上这两个问题都还只是病因而已，暴露出来的是更基本的弱点：业务下降。如果真如许利所认为的开拓市场的努力已停滞不前，则紧缩佣金以及把业务好手调离兴旺的辖区，都无法推动这个销售计划。更动业务辖区不管是在景气还是不景气的时候，都是很危险的事，尤其是高管显然对业务员个人的业绩表现与市场统计资料并不是很清楚的时候。
可行的方案之一是维持原有的辖区，但是，增加人手，让老推销员仍扮演原来的角色。这个方案的缺点是除非资深业务员对新手的业绩负有责任，否则，要把一块业务区平等划分开来是不可能的。同时，公司总部对业务的控制也会减少。解决的方案，则还是要设定业绩配额制度。
较佳的方法是以客观的市场为基础设定配额，并且提供特别奖金，譬如每开发一个新客户给奖金若干，或是在业绩超过配额100%时，给予较高的佣金成数。
艾多公司仍然单一地只采用佣金的作法已落伍了，应该改采月薪和佣金混合的方式。业务员即使只是支领公司象征性的薪水，也会让他们有是公司一员的归属感。如果，业务计划改变能配合公司的长期目标，他们也就比较没有理由一昧的抵制。对公司的忠诚度会因而加强，而相对的他们也更能接受赋与他们的任务，去服务客户和联系老主顾，而不再只是拿订单而已。
康业光和许利必需联手制定一套合宜的配额计划，其中要包括固定酬金及奖金制度。要做到这一步，康业光得先把两个要素界定清楚：不同地区的市场潜力及优良业务员的评核标准。后者应包括：新客户与老客户的重复订单应有所区别；公司希望的产品组合；目标客户；目标零售商等。经营家电设备的公司必需要自问：卖的究竟是硬件还是软件？并依次论功行赏。
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